Как правило, разработка новых продуктов – а также изменение старых – в частных компаниях происходят путем проб и ошибок: добавляется функционал, модифицируется внешний вид, а дальше можно только надеяться, что это сработает. Однако профессор Гарвардской школы бизнеса и создатель теории подрывных инноваций Клейтон Кристенсен считает, что инновации могут быть куда более предсказуемыми. В своей новой книге «Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам» Кристенсен объясняет, как понять, что побуждает покупателей совершать свой выбор, как разобраться в задачах клиентов и как точно спрогнозировать успех своих нововведений. Ниже с разрешения издательства «Альпина Паблишер» мы публикуем отрывок из книги Клейтона Кристенсена.
Когда компания – или продукт – впервые выходит на рынок, то обычно полностью погружается в контекст обнаруженной работы. Такая работа, не имеющая хорошего решения, зачастую ни с кем не конкурирует. Предпринимательскую энергию и ресурсы следует сосредоточить на понимании и решении работ клиентов. Но после того как компания или продукт оказывается на рынке, вся энергия, фокус и ресурсы направляются в иное русло.
Вспомним розничные магазины со сниженными ценами. Данная отрасль организована не вокруг работы, а вокруг продуктов и цен. Как следствие этого, за последние двадцать лет она оказалась переполненной: Walmart, Target, Kmart, Ann & Hope, Costco, Marshall’s, Woolworth, Zayre, Bradlees и Caldor (и это далеко не полный перечень). Все они борются за место под солнцем не на жизнь, а на смерть. Практически никто не мог предположить, что все эти ритейлеры сумеют удержаться на ногах. Это была битва, где пленных не берут, – воплощение естественного отбора, в основе которого лежали объемы продаж. Но заранее никак невозможно было предсказать, за кем останется победа. Когда два десятилетия назад я написал «Дилемму новатора» (The Innovator’s Dilemma), Kmart вырвался в лидеры. А теперь это лишь бледная тень самого себя. Как оказалось, на передний план вышли Walmart, Costco и Target. И хотя эти трое одержали победу в игре на выживание, на планете нет ни одного покупателя с необходимой для выполнения работой под названием «Мне обязательно нужно потратить сегодня два часа на шатание по магазину». Следовательно, у компаний, организованных вокруг традиционной бизнес-модели вместо клиентской работы, мало шансов преуспеть в долгосрочной перспективе. Вот поэтому все большему числу компаний приходится уходить в оборону, а не расширяться и извлекать прибыль.
И для сравнения вспомните недавние истории успеха вроде OpenTable, Salesforce.com, Airbnb или стабильный успех Craigslist или IKEA. Каждая из перечисленных компаний совершенно определенно организована на базе четкой необходимой для выполнения работы, и все они добились прочного успеха с минимальной конкуренцией. Это совершенно иной уровень игры.
Феномен этот далеко не нов. Как много лет назад Тед Левитт отмечал на страницах Harvard Business Review, железнодорожные перевозки сократились в объеме не потому, что снизились потребности в пассажирских и грузовых перевозках. Более того, необходимость в них только возросла, однако в дело вмешались автомобили, грузовики, самолеты и даже телефоны – и прекрасно справляются с нужной работой. Железные дороги оказались в опасности, писал Левитт в 1960 году, «поскольку считали, что занимаются железнодорожным, а не транспортным бизнесом». Другими словами, они попали в ловушку, позволив продукту определять для себя рынок вместо того, чтобы предоставить клиентам возможность нанимать их на работу. Они строились, анализировали и оценивали себя так, словно продавали сверла для дрелей, а не отверстия диаметром в четверть дюйма. Многие же успешные стартапы действительно начинают продавать четвертьдюймовые отверстия.
Суть изначальной идеи Netflix сводилась к открытию способа, приводящего к успеху многие стартапы, – предприниматель очутился в ситуации без конкретного решения и заявил: «Я это исправлю!». В каком-то смысле он начинал и как генеральный директор, и как целевой покупатель – не существовало разделения между новатором и работой его клиентов.
Немало информации, нужной для решений о выполнении работы, содержится в контексте проблем. Мы называем ее «пассивные данные», поскольку они лишены голоса, четкой структуры и плана решения. Пассивные данные сами по себе ничего не рассказывают о происходящем в мире, поскольку необходимая для выполнения работа особо ничего не меняет. Пассивные данные – лишь нефильтрованный контекст. Он всегда присутствует, но не сильно бросается в глаза. При обнаружении невыполняемой или плохо выполняемой работы менеджеры сталкиваются с непотреблением и обходными вариантами. Они погружаются в пассивные данные контекста. У них нет знакомых рыночных ориентиров, таких как объемы продаж, стандарты качества и критерии сравнительного анализа конкурентоспособности. Вместо этого признаки перспектив инноваций принимают форму разочарований, нежелательных компромиссов и впечатлений отдельных клиентов.
Придание смысла беспорядочному скоплению впечатлений из реальной жизни подразумевает не распределение данных по таблицам, а компоновку историй, помогающих раскрыть необходимую для выполнения работу. Новаторам приходится погружаться в запутанный контекст реальной жизни, чтобы выяснить, что могут предложить покупателям потенциально успешные новые продукты. На начальном этапе менеджеры складывают головоломки, а не решают числовые задачи. Пассивные данные не бросаются в глаза. Их нужно целенаправленно выискивать, складывать фрагменты мозаики, неустанно спрашивать «почему?». Но это исключительно важный этап, поскольку он позволяет определить перспективы инноваций.
Вот с чего начинаются проблемы: менеджеры по своей природе реагируют на информацию, а негативная информация вынуждает их реагировать очень быстро. Мы можем, однако, спрогнозировать, что, как только необходимая для выполнения работа становится коммерческим продуктом, представление о работе, составляемое из контекста, постепенно затуманивается, так как пассивные данные об инновации замещаются активными данными об операциях. С запуском продукта открываются шлюзы и создаются данные. Данные, которых не существовало до момента продаж и появления покупателей. Менеджеры испытывают вполне понятное чувство уверенности, переключая внимание с размытых очертаний истории проблем на выверенную четкость таблицы. И это переключение происходит естественно и незаметно:
- Продажи продукта генерируют данные о продуктах: сколько, с какой прибылью, какие конкретно и так далее.
- Покупки клиентов генерируют данные непосредственно о клиентах: коммерческие или личные цели, крупный или мелкий клиент, состоятельный или не очень, прямые или канальные продажи, местные или приезжие и так далее.
- Инвестиции в людей, средства и технологии генерируют данные об их продуктивности, прибыльности и стоимости.
- Появление конкурентов побуждает инвесторов и руководителей разрабатывать контрольные показатели, поставляющие данные. Эти данные, как оказывается, намного громче. Они во весь голос призывают вас сконцентрироваться на них, уделить им первостепенное внимание и улучшить. Они легко поддаются анализу и оценке и служат лакмусовой бумажкой качественного исполнения менеджером своих обязанностей.
Пусть это изменение едва различимо, но в перспективе оно выводит на качественно новый уровень; к тому же переход от бессистемного хаоса пассивных данных к успокаивающе конкретным активным данным дарит приятные чувства.
Но то, что кажется изменением к лучшему, на деле может оказаться ядом, если менеджеры по ошибке примут модель реальности, предлагаемую активными данными, за реальный мир.
Данные всегда формируют абстрактное представление о реальности, основанное на предпосылках о том, как классифицируются неорганизованные явления реального мира. Слишком часто руководители предпочитают игнорировать сей факт: данные появляются в результате человеческой деятельности. По мере того как данные об операциях подают громкие и внятные сигналы, руководителям проще переключиться на цифры, а не на работу, в особенности при условии увеличения числа фильтрующих слоев компании.
По аналогии взгляните на нашу систему здравоохранения. Мой кардиолог никогда не звонит мне, поскольку показатели работы моего сердца не меняются. Мне приятно осознавать, что оно здорово. Нет активных данных, на которые можно было бы реагировать. Но это наглядно доказывает, почему наша система только лечит заболевания. Это не система «здравоохранения», это система «болезнеохранения». Разница большая. Когда мы заболеваем, все сведения о нас, которые видит врач, моментально выстреливают, и система выстраивается вокруг улучшения этих данных. Но это совсем не то же самое, что изначально уделять первостепенное внимание поддержанию здоровья. Точно так же действуют руководители – реагируют на изменения в данных, но при этом игнорируют пассивные данные, увязшие в контексте самого важного, на чем должен сосредотачиваться менеджер: работах клиентов.
Многие экономисты учитывают в своих моделях рациональный фактор, поскольку сегодня люди имеют доступ к любой нужной информации и, следовательно, могут действовать рационально. Но в действительности мы руководствуемся информацией, порождаемой ситуацией, в которой оказываемся. Об этом говорили лауреаты Нобелевской премии Герберт Саймон и Джеймс Марч, давая объяснение «ограниченной рациональности». Ограниченная рациональность сводится к идее о том, что при принятии решений рациональность индивидуумов ограничена имеющейся в их распоряжении информацией, когнитивными пределами сознания и небольшим количеством времени на принятие решения. Вспомните, как врачи зачастую лечат симптомы вместо того, чтобы добраться до причины заболевания. Высокое кровяное давление, к примеру, это симптом нескольких различных болезней. Но большинство лекарств для гипертоников предназначено для сбивания давления, а не излечения причины, которая его провоцирует. Компании тоже этим занимаются. Они управляют цифрами. Подумайте о корреляции между чистой прибылью на акцию и стоимостью ваших акций на рынке. Выкуп компанией части собственных акций благотворно сказывается на размере чистой прибыли на акции, и курс акций нередко повышается. Но это совершенно не делает компанию более новаторской или эффективной. Цифры пошли вверх. И все на этом.
Нет комментариев
Добавить комментарий